企业领导者必须具备远见卓识，他们应该认识到自己对企业未来发展的责任，并通过行为、决策和做法，使得企业成为人才管理大师。

成为人才管理大师的企业一般都会采取以下几种行动：选拔和管理人才、发展人才、安排领导力任务、评估管理者以及识别和留住领导人才。

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第一，选拔管理人才。包括五个要点。

1、高层领导应参与人才选拔过程。

高质量的种子直接影响果实品质，故不能随意选拔人才。企业高层应参与从初级校园招聘至高层聘请，如联合利华高层亲自参与新员工招聘，以挑选高潜力人才。

2、选拔不仅注重专业和学术背景，更关注领导潜质。

招聘中不宜只看重专业技能，应注重有管理经验或有领导潜质的人选。即使物色高级研发职务，也应积极寻找有志向的和潜力走上管理岗位的专家，并帮助他们成长。

3、在录用前了解应聘者的行为模式和价值观。

招聘人员应当清晰领袖的行为模式和价值观，并以此挖掘人才。面试设计应当能测试出面试者的很多素质，包括团队协作力、诚实诚信及个人气质等素质。

4、聘请外援需谦虚，确保其融入企业文化。

为改变企业文化、获得重要指导或提升国际化程度，有时需聘请空降兵。应在正常招聘要求基础上，事先观察和考核，确保找到最佳人选。入职后，顶层领导需给予实际的帮助。

5、坦诚地去发掘具有最高领导才能的人。

尽力判断最有可能成为顶层潜力人才，促进其成长。不断审视最初的判断是否依然正确，不应只看光芒万丈而稍后失色的人选，也要留意领导才能显现得较慢的人才。高潜力人才创造好结果，但结果并不一定表明其潜力。区分过气人才和明日之星关键在于价值观和领导风格。

第二，发展人才。包括五个要点。

1、致力于人才发展。

作为领袖，至少需要将时间的1/4用于识别和发展人才，提高对人才的判断力。应将下属分为不同等级，从不同角度对观察他们，分析他们发展的优势所在。这过程需要以客观事实为依据，摒弃个人偏见。

2、发掘人才的独特之处。

每个人都有其独特的特质和才能。企业应该关注人才的特点。比如，他是否希望内部转岗、组建团队或分管市场等。将商业事件和管理者的行为决策紧密联系，找出对人才成长最有利的领域。

3、积极真诚地给予反馈。

一个建议可以促进有内涵的员工和管理者的发展。比如一次意义重大的演讲或一次培训经历。领导者需要把握一切机会给出指导。好的反馈应该有针对性、建设性和真诚。

4、将人才发展成为每个管理者的职责。

领导者通过以身作则来示范培养人才的重要性。部门管理者应清楚谁表现得好，谁需要多锻炼，谁应该从事不同的工作或接触不同的环境。

5、为额外成长提供学习机会。

真正的领导者会不断增强技能，拓展网络，磨炼特性以及提高判断力。学习可以让管理者意识到未曾注意的方面。企业应提供细致到位的培训内容和建议。对当前面临多变环境的企业家来说，持续学习和紧跟变化已成为成功的必备要素。

第三，安排领导力任务。包括四个要点。

1、给管理者提供富有成长空间的职位。

了解管理者的才能和其能够创造出力的能量，确定他们适合什么样的岗位。高潜力管理者需要分配充满挑战的工作任务，考验其技能和商业判断力。对于处理不熟悉的事情，保持冷静和判断力是领导力不可缺少的一部分。

2、从公司整体考虑，分配任务。

年长的CEO往往曾在老板手下工作，具有领导素养的人才必须在公司资源的培养和保护下才能成熟。在为员工分配新任务时，需考虑新领导是否会继续提供帮助还是打压。

3、创造性地思考员工擅长的领域，为其提供适合的职位。

为高潜力者提供快速成长的水平移动路线，而对于大多数员工则提供逐步提升的发展路径。通过寻找员工的擅长点，可以更好地为其发展规划提供方向。

4、建立员工技能和经验数据库。

像财务数据库一样，建立员工数据库可以收集全球人才的信息，比如员工所讲的语言、工作偏好、工作表现和过往经历等。这可以为人才发展管理打开思路。

第四，评估管理者。包括五个要点。

1、非正式地进行正式考核。

作为企业管理者，需要时刻掌握业绩情况，并且每年进行至少两次正式考核。通过不断提问，了解员工的表现、问题和能力差距，加强对人才的考量和管理层的了解。同时，要保持公平和实际的态度。

2、将业务考核与人员考核相结合。

将商业结果和管理者的表现联系起来。商业结果包括财务状况应当被认为是创造出的滞后指标。寻果问因，找出人事安排上的不妥之处。

3、评判成果不要只看数字。

要找出数字背后的原因：是什么达成了这些数据，又是什么造成了阻碍？是否因为某个员工得不到赏识而在工作中马虎，或是某种关键资源突然涨价？分析管理者业绩数据，可以了解员工的工作表现和价值观，同时也可以挖掘出优秀的人才。

4、留意领导者留下的东西。

当一个管理人员离开时，留意他留下了什么，从而加深对其的了解。这个团队是变得更强大了，还是说继任者不得不收拾烂摊子？也可以了解团队成员的想法，向管理人员给予真诚的反馈。

5、从失败中找出不适合的人。

当一个人才反复在不同的岗位上失败后，就需要重新评价其能力，为其安排更适合的岗位。如果仍然无法解决问题，只能解雇他，但要体面地进行，好让他能在别的地方找到一份好的工作。

第五，识别和留住领导人才。包括四个要点。

1、让他们知道自己很适合这里。

不要想当然地认为明日之星知道你对他们的了解，要告诉他们对企业做出的贡献和他们的潜力。这可以增加人才心甘情愿地留下来的几率。另外，通过频繁地、积极地在私下里赞扬下属，也可以增加让他们留下来的可能性。

2、将物质奖励贯穿全年。

薪酬考评是与管理人才们面对面交谈并对他们进行鼓励的好机会。将物质奖励分散到整个年度，包括月度、季度、半年度等多个时间段，可以增加与管理人才交流的机会，留住人才。

3、慎重决定领导者的薪酬。

管理者的薪酬制度应当严格规定，但也不能太死板。追逐薪酬目标往往会导致负面效果，过于死板的薪酬制度也无法代替对人才的正确判断和了解。你要确保自己的考虑公正合理，同时也要给出下一步增长的目标。

4、注重差异化。

人类虽然生来平等，但能力却有所区分。企业应当让这些区分显现出来，然后给予做出最大贡献的个人更多的奖励。给予做出最大贡献的个人更多的奖励，让他们得到肯定。在公正考核的前提下，区分能力差异，增强公平性。

总之，企业要成为人才管理大师，应该采用选用育留的策略。企业要打造从人才输入到输出的全流程，提升企业管理者的技能和绩效水平。CEO在这个过程中起到决定性作用，如果没有他的坚持和支持，很难形成人才管理大师的企业流程和文化。

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